De acuerdo con un estudio, las organizaciones continúan implementando el uso de nuevas tecnologías que les permitan mantener su competitividad en el mercado. En este sentido, la innovación tecnológica es vivida por siete de cada diez empresas (72%) en México, que buscan competir con infraestructura tecnológica diseñada para atender al cliente y mejorar su experiencia (66%).
Asimismo, para mantener la productividad de la fuerza laboral y fortalecer las defensas para protegerse contra varios tipos de riesgos, incluyendo el de ciberseguridad, además, más de la mitad de las empresas confirman que se requiere agilidad en el proceso ante las cambiantes necesidades del mercado (58%).
En esta línea, es importante comprender que la definición específica de lo que se espera mejorar, cambiar o solucionar, implementando determinadas tecnologías, es parte del trabajo de los equipos involucrados en las iniciativas de innovación, quienes deben entenderlo como un habilitador del negocio, dice el ‘Panorama de la innovación en México y Centroamérica’ de KPMG México.
Pero ¿quién está a cargo de la estrategia de innovación en las compañías y de dónde debería surgir el impulso para desarrollarla? La consultora menciona lo siguiente:
1 Líderes innovadores. Para llevar a cabo la innovación de manera exitosa se requiere de visión y estrategias claras, incluyendo un esfuerzo continuo por fomentar una cultura de innovación que esté impulsada por el equipo de liderazgo. De hecho, ocho de diez líderes de innovación confirman que el principal habilitador para realizar la transformación digital de sus entidades es el apoyo de la Alta Dirección (81%), que incluye a la Dirección General y los líderes de área, pues inspiran a todos los colaboradores para generar compromiso. En segundo lugar, se destaca la cultura empresarial (63%) y después contar con métricas e incentivos necesarios (41%).
2 Equipos alineados y objetivos claros. Los esfuerzos para innovar requieren disciplina y enfoque, pues no solo se trata de obtener el presupuesto y la aprobación del nivel ejecutivo, sino también de la alineación que exista entre los equipos involucrados, así como con los objetivos que se persiguen, lo que consigue minimizar los conflictos que pueden demorar el avance. Así, la transparencia en las iniciativas y su medición son clave, porque proporcionan tranquilidad a los stakeholders y disminuyen la fricción en toda la organización.
3 Permiso para equivocarse. Los equipos de liderazgo deben asegurar un entorno de confianza, impulsado por una cultura que esté dispuesta a probar, aprender e reiterar. Esta capacidad no es fácil de desarrollar en la mayoría de las grandes compañías, pues están diseñadas para reducir los riesgos y entregar resultados predecibles, por lo que experimentar no es uno de sus fuertes cuando los objetivos no están previamente definidos, analizados y evaluados. Por supuesto, un estigma organizacional con respecto al fracaso es natural en este tipo de entidades tradicionales; es posible lograr ambientes seguros para el dinamismo y la experimentación si se tiene el compromiso, los recursos y el tiempo.
4 Ir de menos a más. Otra actividad importante consiste en definir, en conjunto con la Alta Dirección, el horizonte de la innovación, el cual puede ser incremental (a corto plazo), adyacente (a mediano plazo) o transformacional (disruptivo y a largo plazo). Generalmente, en las grandes empresas lo más recomendable es avanzar poco a poco para ganar la confianza de los equipos más escépticos y lograr verdadero impulso.
5 Alianzas. Se debe considerar que no toda la innovación tiene que ocurrir internamente, especialmente en el caso de las inversiones en innovación de tipo adyacente o transformacional. En estos casos, las organizaciones tienden a activar y fortalecer un ecosistema de aliados externos (otras compañías, universidades o programas externos con aceleradoras de negocios) que impulsen el desarrollo de las soluciones esperadas.
En resumen, independientemente de cómo se gestione la innovación, el punto de partida consiste en responder a cuestionamientos como ¿se tiene claro qué será lo que sostendrá y acelerará el crecimiento del negocio en los próximos tres a cinco años? ¿dónde se encuentran las oportunidades que actualmente no se aprovechan? y ¿cómo puede la entidad ser disruptiva y de qué manera se prepara para ello?
Así, el proceso de innovación será experimental y no necesariamente teórico, por lo que es necesario que las partes involucradas adopten un sentido de urgencia que les permita desarrollar proyectos pequeños, pruebas piloto y prototipos en un ambiente controlado, señaló Lina Angelov, directora Líder de Innovación de KPMG en México y Centroamérica, en un comunicado.