Es un honor para mí y para Real Estate Market & Lifestyle presentar una conversación llena de enseñanzas con el Ing. Carlos Slim Helú, una de las figuras empresariales más admirables que han demostrado una vida y trayectoria de disciplina, solidez y principios. Con más de seis décadas de actividad ininterrumpida, ofrece una perspectiva única forjada en la toma de decisiones estratégicas, la adaptación a los ciclos económicos y una inquebrantable confianza en el potencial del país.

Al celebrar seis décadas de INBURSA, el Ing. Slim nos conduce a través de la historia de la compañía que sentó las bases del Grupo más importante de México y uno de los más relevantes de América Latina.

 

 

INBURSA - Se formó con un capital de 80,000 dólares equivalentes a 1,000,000 de pesos. Hoy su capital es cerca de 180,000 veces mayor en dólares.

 

Gisselle Morán (GM): Cumplir 60 años de trayectoria empresarial implica una vida llena de decisiones, aprendizajes, oportunidades y también de grandes retos en distintos momentos de la economía. ¿Cómo recuerda usted este camino y cuáles considera que han sido los pasajes más significativos de la historia?

Ing. Carlos Slim Helú (CSH): Grupo Financiero INBURSA es una empresa que formamos hace 60 años con un capital de 80,000 dólares, equivalentes a 1,000,000 de pesos. Hoy, su capital es cerca de 180,000 veces mayor en dólares.Al principio fue una casa de bolsa, ya que todo lo referente a finanzas lo hacía principalmente la banca, hasta que el gobierno federal comenzó a emitir los Certificados de la Tesorería de la Federación (Cetes) en 1978, que fueron operados por las casas de bolsa; empezó a haber una poco menor de participación de la banca y más manejo a través de bolsa de los Cetes.

 

 

GM: ¿Cómo nace Grupo Financiero INBURSA y cómo se desarrolla el Grupo empresarial?

CSH: Desde los 12 años y hasta cumplir los 25 años fui inversionista, y fue hasta 1965 cuando comencé mi actividad empresarial. Adquirimos la Embotelladora Jarritos del Sur con exclusividad en los mercados de Guerrero y Morelos, constituimos Inversora Bursátil, en 1966 inmobiliaria Carso (hoy Control Empresarial), Constructora Carso y Promotora del Hogar.

A partir de 1968 iniciamos la compra de diversos inmuebles a través de SCG Inmobiliaria, Bienes Raíces Mexicanos, Pedregales del Sur y formamos una mina de agregados pétreos, que llamamos el Volcán. En 1976, luego de dos meses y medio de huelga, aumentamos el capital de Galas de México para adquirir el 60% de la empresa. Ante la pérdida de nuestro mejor cliente, Cigarrera la Moderna, que compraba más del 25% de nuestras ventas, adquirimos, entre 1981 y 1982, la mayoría de Cigarrera la Tabacalera Mexicana (Cigatam).

Durante la crisis que se inicia en 1982, adquirimos numerosas empresas que fortalecieron al Grupo, en particular a Segur os de México en 1984, empresa clave que se integra a Grupo Financiero INBURSA.

Entre las empresas adquiridas en estos años están Reynolds Aluminio, Hulera el Centenario (Firestone), el 39% de Cigarrera la Moderna, Sanborns, el 33% de Anderson Clayton, Artes Gráficas Unidas, Loreto y Peña Pobre, Porcelanite, Minera Frisco, Nacobre, Euzkadi. Grupo Carso se hace empresa pública en 1986, habiéndose constituido en 1980 con el nombre de Promotora Galas.

La gran crisis de 1982, y los siguientes seis años, fue muy aguda para México y varios otros países que tuvieron un gran problema por la deuda externa, al elevar la Fed la tasa de interés a niveles de alrededor del 20%, nunca antes visto, volvió imposible que los países pudieran pagar su deuda externa.

En México, además de la dificultad de pago de la deuda, vivimos años de muy alta inflación, un muy alto ajuste del tipo de cambio, poco interés para invertir y la venta de numerosas empresas a precios muy reducidos.

Fue en estos años cuando Grupo Financiero INBURSA y Grupo Carso se fortalecen más.

Para el inversionista que tuviera confianza en México, hubo grandes oportunidades de inversión, ya que la venta de acciones y empresas era muy por debajo de su valor. Es así como, desde el punto de vista de los inversionistas, fueron los mejores años de inversión que conocemos.

 

 

GM: ¿Considera que fue un periodo muy difícil para México y para las empresas mexicanas?

CSH: Como te decía, fue de grandes oportunidades para el que invirtiera y para el que tuviera confianza en México. Al mismo tiempo, fueron años muy difíciles para las empresas y las personas porque la inflación y los intereses fueron excesivos y el crecimiento económico durante los seis años fue negativo.

En 1989, los países con problemas de financiamiento de la deuda externa, a través de los llamados Bonos Brady, logran abrir nuevamente el crédito

externo a México, lo que favorece mucho al país y permite la inversión y el crecimiento.

GM: Ingeniero, posteriormente, ¿cómo se desarrolla el Grupo?

CSH: En los 90 adquirimos las empresas Condumex, Aluminio y General Tire. En la subasta para la privatización del 20.4%, que era la mayoría calificada de Teléfonos  de

México (TELMEX), ganamos la licitación con nuestros socios extranjeros SouthWestern Bell, 5%; France Cables & Radio (France Telecom), 5%; y los inversionistas mexicanos el 10.4%, de los cuales Grupo Carso el 5.17% —que ya era una empresa pública—, Seguros de México (ahora Seguros INBURSA) 0.59% (5.76% entre ambas) y varios inversionistas mexicanos otro 4.65%, que en su conjunto sumaban el 20.4%. El gobierno mexicano, después de la venta del 20.4%, su posición quedó en 35.60% que posteriormente fue vendiendo paulatinamente.

 

 

El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos.

 

LIQUIDEZ E INVERSIONES

GM: Pero, ¿Cómo crecer en tiempo de crisis? ¿No tenía deudas?

CSH: La crisis vino en 1982, pero teníamos dos empresas muy buenas, con liquidez: Galas y Cigatam. Eran empresas con buenos resultados y sin pasivos.

El problema es endeudarse demasiado. Y endeudarte además en monedas ajenas cuando lo que produces es en pesos. Si lo que produces son dólares, pues sí, a lo mejor te puedes endeudar en dólares. Pero es un error estar trabajando en pesos y endeudarse en dólares porque la tasa es más barata, imagínate. Ahí te llevas grandes sustos.

Afortunadamente no hemos tenido esos problemas, no promovemos ni buscamos tener grandes deudas; al revés, moderadas y más bien tener créditos disponibles por si necesitamos hacer alguna inversión.

Estamos pendientes de las empresas. Retos sí hemos tenido, afortunadamente han salido bien. Por ejemplo, lo de España (FCC) fue un reto, es una empresa que ahora ya está muy bien; pero sí fue difícil en su momento.

 

Adquisiciones en los 90

Se adquirieron las empresas Condumex, Aluminio y General Tire.

Se ganó la mayoría calificada del 20.4% en la subasta para la privatización de Teléfonos de México.

Los socios para dicha licitación fueron:

5% SouthWestern Bell

5% France Cables & Radio (France Telecom)

10.4% Los inversionistas mexicanos de los cuales Grupo Carso obtuvo el 5.17%.

Seguros de México (ahora Seguros INBURSA) 0.59%

4.65% Otros

 

 

EL MOMENTO TELMEX

GM: ¿Cómo fue la compra de TELMEX y cuánto costó?

CSH: Fue una inversión importante; había subido mucho el precio de las acciones; al final ganó nuestra propuesta valuando en 8,615.7 millones de dólares el 100% de TELMEX. Habiendo pagado por el 20.4% de las acciones de control 1,757.6 millones de dólares.

Nuestro competidor principal fue el grupo integrado por Telefónica de España, GTE (que ahora es Verizon), el grupo de México Accival y diversos inversionistas. El ganador se anunció el 10 de diciembre de 1990, al tomar posesión de la administración de la empresa iniciamos un trabajo intenso para modernizarla, haciendo las grandes inversiones necesarias con un plan trianual en el que definíamos objetivos y metas. Aunque hubo numerosas empresas internacionales buscando asociarse con empresarios mexicanos, nos asociamos dos grandes empresas complementarias y muy eficaces. France Telecom con gran experiencia en la telefonía fija, larga distancia y telefonía pública. Southwestern Bell SBC experimentada en la telefonía móvil y telefonía fija. Cada una de ellas adquirió el 5% de las acciones con derecho a voto. El Grupo mexicano adquirimos el 10.4% de las acciones de voto restantes. Nosotros adquirimos como parte del 10.4%, el 5.76% a través de Grupo Carso (5.17%) y de Seguros de México (0.59%), ahora Seguros INBURSA.

Pero después hubo mucho qué hacer. En el caso de TELMEX había 2 millones 200 mil solicitudes de clientes a las que no les instalaban su teléfono. Se tardaban dos años en hacerlo. Entonces hicimos un trabajo muy rápido.

Se hizo un gran trabajo; el sindicato, el personal trabajó excelente y la verdad es que se hizo una transformación muy rápida de TELMEX. Había gente muy capaz; nuestros dos socios tenían su especialidad cada uno: la de Francia en teléfonos públicos y larga distancia; SouthWestern Bell, en el servicio local. En fin, fue muy rápido como se hizo la transformación.

 

GM: ¿México no tenía toda esa inversión de infraestructura de fibra óptica?

CSH: Cuando llegamos a TELMEX tenía algo de telefonía digital, mucho de analógica y tenía electromecánica. La electromecánica es de principios de la telefonía. Había algunas colonias, en número reducido, pero todavía había telefonía electromecánica y, por supuesto, analógica. Entonces, una de las fuertes inversiones fue volverla digital; eso fue un gran avance. Luego desarrollamos nosotros el prepago en la telefonía móvil.

 

GM: ¿Eso fue algo que inventó o ya existía?

CSH: Inventarlo puede ser pretencioso; más bien lo adapté. Teníamos en TELMEX telefonía pública, que era muy importante porque la mayoría de la gente no tenía teléfono en casa y usaban los teléfonos públicos.

Teníamos 550 mil teléfonos públicos. Lo que se decidió, por sugerencia de los franceses, es que en lugar de usarlos de alcancía, como se usaba, se hiciera con tarjetas de prepago, que vendimos en gran volumen.

Cuando entramos nosotros, la telefonía móvil tenía ya dos años; TELMEX llegó atrasado a la telefonía móvil. En el difícil año de 1995 y dada la experiencia de la telefonía pública, pensamos que sería importante usar la tarjeta de prepago en la telefonía móvil. Con el plan Teléfono Amigo hicimos popular el prepago con un teléfono accesible y la tarjeta. El prepago se volvió mundial y en muchos países representa más del 70%.

Evidentemente, en todos los países en los que llegamos a participar (26 países) dimos el servicio de prepago. En Estados Unidos adquirimos una empresa de prepago de reciente creación llamada Tracfone. Esta empresa solo ofrecía prepago y carecía de red, su capex era muy reducido pero con una muy buena organización de ventas y un importante subsidio a los clientes; tuvimos un gran crecimiento y muy buenos resultados. Logramos tener más de 22 millones de clientes.    

 

 

GM: ¿Cuándo empieza la internacionalización? ¿Por qué entran a Latinoamérica?

CSH: En 1997 vimos que Telefónica entraba a México; entonces decidimos irnos a Latinoamérica, donde estaba Telefónica, y empezamos a adquirir empresas. Fue un momento muy oportuno en el que entramos, ya que facilitó que se pudieran adquirir las empresas en condiciones adecuadas; eso fue muy importante para el Grupo.

Así llegamos a estar en 26 países. Ahorita estamos en 23 países, en Latinoamérica fundamentalmente.

 

Los problemas son cobardes, que cuando los atacas, desaparecen.

 

INVERSIONES Y ESTRATEGIAS

GM: ¿Cómo de ese 5% se convierte en el accionista principal?

CSH: En 1991 iniciamos de inmediato la administración y la operación de TELMEX con una gran reducción de costos y gastos, al mismo tiempo que realizábamos grandes inversiones en TELMEX y Telcel del orden de 3 mil millones de dólares anuales con un dividendo muy reducido; el precio de la acción subió demasiado, el trabajo en la empresa fue muy intenso. La inversión se redujo sustancialmente en los siguientes 3 años. A solo un poco más de 1,000 millones, volviéndose a incrementar después. En estos años hicimos grandes inversiones en fibra óptica, en digitalizar las instalaciones telefónicas. Después de las primeras grandes inversiones realizadas, TELMEX era una empresa pública con 20.4% de las acciones de control y 79.6% en el mercado accionario. Durante los últimos 30 años hemos seguido la política de tener un dividendo creciente moderado y al mismo tiempo una política de recompra variable de acciones en el mercado.

El Grupo, a su vez, ha comprado acciones permanentemente tanto en el caso de TELMEX como en el caso de América Móvil, que se constituye en el año 2000, y que fue adquiriendo diversas empresas durante estos años. Hace pocos años migramos a una sola serie de acciones, todas con los mismos derechos. Ha sido una política del Grupo cuando adquirimos alguna empresa, pagar las acciones en efectivo sin diluir al accionariado.  

 

 

INBURSA SE FORTALECE

GM: De la década de 2010, ¿Qué es lo más relevante?

CSH: En los últimos 10 años, lo que es impresionante es INBURSA, que ha sido un Grupo muy conservador. INBURSA ya es el segundo con mayor capital de los Grupos Financieros, el tercero en resultados el año pasado, y como el quinto en resultados de la lista de empresas de la Bolsa Mexicana de Valores. Ha ido creciendo muy fuerte. Esto es interesante porque forma parte de los principios y de las características del Grupo: Los gastos son reducidos. Las estructuras son más simples. No tenemos tantos niveles.

Durante 35 años presidí el Consejo de INBURSA y sigo involucrado; en ese periodo tuvo un desarrollo importante, compramos la aseguradora y se otorgaron concesiones bancarias al término de la privatización bancaria, formando Banco INBURSA en 1933.  En los últimos 32 años se ha logrado un desarrollo sustancial, con una estructura relativamente reducida ha logrado estar por encima de varios Grupos Financieros importantes. El Grupo Financiero INBURSA ha enfrentado y superado momentos difíciles que han afectado a casi todas las actividades financieras, siendo los más difíciles 1982, cuando teníamos 17 años, y 1995 en la que sufrieron casi todos los bancos, pero en la que INBURSA conservó su solidez y duplicamos la cartera de crédito.

Actualmente, y en el futuro la relación de pasivo a capital, siempre se mantiene muy por encima de los límites regulatorios.

En los últimos cuatro años, la dinámica ha sido tal que la cartera de crédito de INBURSA se ha duplicado.

A septiembre de 2025, la cartera de crédito total se ubicó en alrededor de 500,000 millones de pesos, con un Índice de Morosidad muy sano de 1.51%, siendo uno de los más bajos del sistema financiero mexicano.

También ha sido sobresaliente en el banco la internacionalización de la institución, al dar financiamiento en varios países, y al adquirir sin clientes Banco Standard de Investimentos, que hoy opera como Banco INBURSA en Brasil, con más de 1 millón de clientes.

Y así ha continuado una gran dinámica de crecimiento de INBURSA. Gracias al liderazgo de mi hijo Marco Antonio, que lo preside desde hace 27 años.

 

 

En la vida, casi todas las crisis son oportunidades y tienes que salir más fuerte de ellas.

 

LOS GRANDES DESAFÍOS

GM: Cuando ha enfrentado crisis o desafíos importantes, ¿Qué le ha dado la fuerza para mantenerse de pie? ¿Cómo ha convertido los obstáculos en retos?

CSH: Pues al revés, las crisis son oportunidades. En la vida, casi todas las crisis son oportunidades y tienes que salir más fuerte de ellas. Pero si hay una crisis y te “apachurras”, estás amolado. No; al revés, tienes que salir más fuerte de momentos difíciles. Hay un dicho que dice que “los problemas son cobardes; que cuando los enfrentas desaparecen”.

 

GM: ¿Por qué le gusta invertir en México?

CSH: La inversión importante que hacemos es en México, aunque también invertimos en Latinoamérica y en otros países. México ha tenido numerosas oportunidades, las seguimos teniendo esperamos que las actuales nos ayuden a superar el nivel del desarrollo actual.

 

 

GM: ¿Cómo se da la adquisición de FCC? ¿Era una empresa prácticamente quebrada?

CSH: A FCC la adquirimos en diciembre de 2014, hace poco más de 10 años. La cambiamos de tener una crisis de endeudamiento excesivo a ser una empresa que está muy sana.

Dividimos el cemento y lo inmobiliario por un lado, dejando lo demás: la administración de la basura, la administración del agua. La basura empieza por la recolección, luego la selección de lo que es reciclable y, por último, el depósito en incineración o en algún vertedero.

Tiene como 70 mil trabajadores y en construcción trae 8,000 millones de euros de backlog. La inmobiliaria está muy activa y con gran dimensión; la administración del agua y del medio ambiente tienen un gran crecimiento en varios países.

 

 

CARSO: PRESENTE Y FUTURO

GM: ¿Cómo se encuentra el Grupo ahora y qué proyectos tiene en la mira?

CSH: América Móvil ha tenido un buen desarrollo en los países donde tiene presencia, en Latinoamérica ya en todos tienen más de 10 años.

América Móvil es un ejemplo muy difícil de igualar: que una empresa empiece con una participación muy baja, tome la mayoría y aparte adquiera 23 empresas semejantes en otros países.

 

 

Por otro lado, hemos sacado de América Móvil las torreras y está abierta a que se conecten competidores de América Móvil. Tenemos una torrera para todo Latinoamérica, otra para México y una más en Europa. Tres torreras diferentes que cotizan en Bolsa cada una de ellas.

También IDEAL es una empresa que se deriva de INBURSA.

Carso Energy, que ha construido dos presas en Panamá, dos gasoductos en Estados Unidos, uno en México y está construyendo otro gasoducto más.

Y, por supuesto, Grupo Carso y el crecimiento de Grupo Financiero INBURSA.

 

 

GM: ¿Hay alguna obra inmobiliaria en específico a la que le tenga mayor cariño?

CSH: Es muy difícil puntualizar una obra, son muchas. Por ejemplo, la revitalización del Centro Histórico, el Museo Soumaya, el Pabellón de la Biodiversidad, Pabellón Polanco, Plaza Carso, Plaza INBURSA , Ciudad Jardín Bicentenario en Nezahualcóyotl, el estadio Santiago Bernabéu y también el estadio del Atlético de Madrid.

 

 

Hay que enseñar a pescar y a vender el pescado.

 

FILANTROPÍA, VIVIR EL COMPROMISO

GM: Hablar de las fundaciones no es hablar de beneficencia, sino de una filosofía de acción: generar oportunidades, transformar vidas y fortalecer a las comunidades con herramientas reales para progresar. Hace ya 40 años que nació la Fundación INBURSA y hoy el Grupo ha formado una red importante de instituciones de acciones filantrópicas. ¿Cómo funcionan estas y cuáles son sus principales objetivos?

CSH: Es una actividad que nos enorgullece: las fundaciones que tenemos hacen un gran trabajo. Hemos apoyado la nutrición de la madre en el embarazo y la del hijo sus primeros 1000 días, en la educación, empleo, la salud, la capacitación para el empleo; en la pandemia, a través de la unidad hospitalaria que llegó a tener 630 camas, entre otras muchas actividades que realizan las fundaciones; y catástrofes naturales. Una de las actividades importantes es combatir la pobreza a través de salud, programas de nutricion, y capacitacion para el empleo.

 

  

GM: Diría que su forma de combatir la pobreza sería enseñando a pescar y no dando pescado.

CSH: Yo creo que esa idea es muy antigua; hay que enseñarles a pescar y a comercializar el pescado, pues no van  a vivir de pescado toda la vida. Yo creo que no es solamente así, sino empezar a comercializar el pescado para comprar otras cosas.

 

GM: ¿Cuántos becarios ha tenido la Fundación?

CSH: ¿Históricos? 813,572.

 

 

 

El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos.

 

LA OBLIGACIÓN DE CRECER

GM: ¿Hay manera de combatir la pobreza en México, de que los mexicanos vivamos mejor?

CSH: Sí, con mayor crecimiento. Ya la presidenta dijo en el Plan México  de inversión del 25 al 28% como porcentaje del PIB. El 80% de la inversión es privada nacional, el otro 10% es privada extranjera y el gobierno tiene como 10% de inversión pública. Si logramos superar ese 25% va a empezar a haber un crecimiento mayor.

Vamos a suponer que creciéramos al 4 o 5% los próximos 15 años,  el PIB per cápita se duplica.

Y si combinamos crecimiento económico con levantar el ingreso social y económico de la población, tendríamos una muy fuerte economía interna con un muy buen crecimiento económico y social, y un PIB mayor al 25% per cápita.

De 1933 a 1981 son 49 años que crecimos al 6.2%.

Y del 82 a la fecha ha sido una tristeza el crecimiento: de solo 0.38% anual por habitante; 43 años creciendo al 1.9% anual y la población al 1.5%. Muy poco crecimiento per cápita.

Lo importante es que tengamos un crecimiento de 4.7% anual, un crecimiento con mayor desarrollo y empleo, pero al mismo tiempo es fundamental que el nivel socio económico suba para que haya un nivel mínimo de bienestar creciente. Esto cambiaría al país en los próximos 10 años, con un ingreso anual de 20,500 dólares per cápita, invirtiendo entre el 25 y 28% del PIB cada año.

Si logramos crecer al 4 o 5%, con el nivel de inversión señalado, con muy buen nivel económico, social y nacional.

 

Rescatar el pasado no es mirar atrás, sino construir un futuro con raíces firmes.

 

 

GM: Si pudiera pedir un deseo, ¿Qué pediría?

CSH: Ah, qué pregunta. Bueno, un deseo es que se transforme México en los próximos 10 años, por no decir seis, siquiera para tratar de ver algo. Pero yo creo que es muy fácil que se transforme en 10 años. Dijimos cuatro de crecimiento.

Tú imagínate que estemos en 18,000 per cápita; ya nos seguimos. Ya lo rompiste, ya te sigues. Mi mayor deseo sería que empecemos a crecer el año que entra (2026). Y si podemos empezar a crecer al 4 o al 5%, mejor. Con 4% ya la hicimos. Espero que lo veamos pronto.

 

 

DE CARA AL FUTURO

GM: De cara al futuro y desde su punto de vista, ¿Cuáles son los paradigmas de la civilización?

CSH: Esto de la nueva civilización lo empecé a aprender en los noventa, porque hice amistad con Alvin Toffler, lo conocí cuando vino a dar una plática acá y luego hicimos buena amistad. Se anticipó muchos años y está pasando lo que decía; por ejemplo, que Europa no iba a incorporarse a la nueva civilización por el confort con el que vivían.  

Por eso yo creo que México está en una oportunidad grande de acceder y tener presencia en la nueva civilización de manera muy importante.

En este momento el conflicto es la confrontación de China y Estados Unidos. Pero más allá de lo que haga China —que lo está haciendo bien— y Estados Unidos —que también lo ha sabido hacer en el tema de la tecnología—; México es vecino complementario a Estados Unidos.

Ellos deberían buscar tener en su territorio todo aquello de alto valor agregado. Y lo que no sea de alto valor agregado, quizás de alto costo laboral, que lo haga México rápido. Esto sería además de todo lo que está haciendo México de invertir por sí mismo; y que, por ejemplo, si invirtiéramos los privados el 20% del PIB, nos iríamos al 25 o 26% del PIB, y empezaríamos a crecer al 4 o 5% ya comentado.

Te decía que crecimos al 6.2% durante 49 años, entre 1933 y 1981.

 Y se ha caído porque hemos tenido grandes oportunidades de desarrollo y crecimiento desaprovechadas.

 

 

PARA LOS OJOS DE TODOS

GM: ¿Qué significa para usted el Museo Soumaya?

CSH: Significa un lugar donde la gente puede ir gratis a ver arte, a convivir, al que van las familias, los niños, los jóvenes, aunque ha estado abierto 31 años —desde 1994—, no ves paredes tachadas, ni símbolos, ni los baños tachonados. La gente va con gusto y respeto, lo cuida.

Y pues los escritos y las notas que escriben son muy, muy estimulantes.

 

 

GM: ¿Y el objetivo fue traer el arte del mundo para los mexicanos?

CSH: Empecé el Museo Soumaya en 1994, en Loreto, después de seis años de haber comprado una colección de arte mexicano colonial. Empezamos a comprar arte desde 1990, antes de que abriéramos el museo. Y bueno, construimos el nuevo museo en 2010, que ha sido muy importante como símbolo, muy atractivo y muy exitoso; y como dices tú, fue traer arte europeo para muchísimos mexicanos que no viajan.

 

 

LO ESENCIAL, LO PRIMERO…

GM: Dígame ¿qué significa para usted la familia?

CSH: Pues es lo principal, es lo primero. Para mí, para cualquiera, la familia debe ser lo fundamental. Luego de la familia, pues los amigos —que también es importante—, y yo creo que tus principios y valores.

 

GM: ¿Qué ha sido para usted trabajar todos estos años con sus hijos?

CSH: Mira, yo la verdad, desde el principio nunca fui director de empresa. Siempre tuve la actitud empresarial. Mis hijos, yernos y nietos, han sido importantísimos en la responsabilidad ejecutiva.

Más que el que trabajen conmigo, es cómo se quieren, cómo se llevan. No tienen celos, no hay envidias, tienen armonía. Son mis hijos e hijas que llevan desde niños una relación admirable. Eso es lo que más me llena: la familia.

 

 

PRIMERO LOS VALORES

GM: Cuénteme un poquito de su papá. ¿Cómo llegó a México? ¿Dónde nació?

CSH: Mi abuelo materno era poeta, escritor, periodista. Se vino a México de luna de miel en 1898; nunca volvió a Libia. Mi mamá nació en 1902 en Parral, Chihuahua. Mi papá nació en Líbano y llegó aquí como a los 15 años. Estaban aquí sus cuatro hermanos mayores.

En esa época los libaneses, como gobernaba el Imperio Otomano, tenían cierto problema, pues a los católicos se les incorporaba al ejército como a los 15 o 16 años. Entonces las mamás los mandaban fuera de Líbano para que no los metieran al ejército turco.

Al llegar mi papá, se fue a trabajar con sus hermanos a Tampico. Al mismo tiempo que trabajaba, iba a la escuela en la tarde para aprender, pues hablaba el idioma de forma elemental. Luego se vinieron a México y tomó dos locales en el Mercado del Volador, que estaba en lo que es hoy la Suprema Corte que da al Palacio Nacional, en la calle de Corregidora. Tengo el documento de 1930.

 

 

Además de los dos locales del Volador en mayo de 1911 mi papá y su hermano mayor se asocian y establecen unos almacenes mayores en la calle de Capuchinas con un capital de aproximadamente 24,000 pesos. A los 3 años mi papá compra a mi tío su 50% en 30,000 pesos en mayo de 1914. El negocio tiene un gran desarrollo y en agosto de 1929 decide cerrarlo.

En esa época la mercancía era de importación europea y de Estados Unidos; no había gran desarrollo de la industria nacional. Era un negocio de mayoreo y medio mayoreo; la gente venía de fuera de la Ciudad de México a comprar y hacer sus pedidos.

En 1931 se vuelve presidente de la Cámara Libanesa de Comercio; ya había una depresión mundial y en México era también grave. Comienza una campaña nacionalista cuyo lema era: “Consuma lo que el país produce”. Y hay una estrategia y una política intensa, sobre todo a partir de 1932, del sector privado aliado al Congreso de la Unión. Se promovió toda la cultura nacional, se promovió el desarrollo industrial y la sustitución de importaciones. Era a la música, al baile, todo lo mexicano renacerlo.

 

 

GM: Cómo fue su infancia: ¿cómo era su relación con sus papás?

CSH: Muy positiva, dicen que me tardé en hablar. La relación con mi papá y con mi mamá fue excelente toda la vida. Y qué bueno, pues eso fue una gran convivencia familiar. La relación con tus papás, que te formen, que te enseñen, no de regaños y castigos, sino que te den valores y principios. Creo que esa es la mejor forma de educación y formación que puede haber.

 

GM: ¿Se sintió muy respaldado por su padre?

CSH: Sí, totalmente, por los dos. Fue algo muy importante en mi vida.

 

 

GM: ¿Y cómo fue su primera cuenta? ¿Es cierto que llevaba una “libretita”?

CSH: Desde niño empecé a invertir a los 11 ó 12 años -no me acuerdo qué edad-; llegué a comprar acciones. Mi papá murió cuando yo tenía 13. Abrí una cuenta de cheques a los 12, luego compré unos Bonos del Ahorro también. Con la cuenta de cheques me di cuenta que no daba ningún rendimiento, entonces ya no me entusiasmó mucho.Y los Bonos del Ahorro Nacional, los escolares eran de 10 pesos y los normales de 12 pesos 50 centavos, que era más de un dólar en ese tiempo, un dólar igual a 8.65 pesos. Y el bono se duplicaba en 10 años y tenía un sorteo. Era buen rendimiento, 7.17% promedio anual, pero tampoco me interesó mucho, entonces compré acciones.

 

GM: ¿Y cuál fue su primer proyecto inmobiliario?

CSH: Mi primer proyecto inmobiliario fue formar una constructora con un compañero de generación. Habíamos hecho alguna construcción a un tercero, luego creo que hicimos un condominio para venderlo. Mi mamá nos regalaba una casa cuando nos casábamos. Yo preferí dinero. Era un millón de pesos, lo que valían más o menos las casas. Y me compré un terreno en Polanco e hice un edificio de 14 pisos, en condominio.

 

GM: ¿En dónde?

CSH: En Bernard Shaw 38, enfrente del Conservatorio de Música y de una escuela. Vendí los departamentos pero me quedé viviendo ahí hasta que tuve a mi quinta hija, cuando ya me cambié a mi casa. El edificio lo empecé en 1965. Me casé en 1966, me cambié en 1967 y hasta 1972 vivimos ahí en el noveno piso.

 

 

GM: ¿Ese fue el principio de Inmuebles Carso?

CSH: No; Inmuebles Carso fue en enero de 1966. Compré otros inmuebles con hipoteca. Compré uno en Isabel la Católica y Mesones, otro en Reforma y otro en Correo Mayor. Y luego la constructora se dedicó a hacer condominios también. Esta Inmobiliaria Carso, después de 59 años, se llama Control Empresarial.  

 

GM: ¿Por qué se decidió a estudiar la carrera de ingeniería?

CSH: Pues mira, me gustaban los números, la aritmética, las matemáticas. No había otras. En mi época no había muchas carreras. Había ingeniería civil, mecánico electricista, ingeniero geólogo, creo que había ingenieros petroleros también. No había más carreras de ingeniería.

Desde que estaba en la prepa y después de que acabé la carrera, busqué tomar varios cursos y actividades que fueron de poca duración y de lo más diverso, que no llegaron a nada, excepto el tercer curso intensivo de capacitación en Desarrollo Económico y Evaluación de Proyectos.

 

 

RESPUESTAS DE VIDA

GM: ¿No se acuerda de nada malo?

CSH: Hay que olvidar todo lo malo, así como las culpas y los miedos.

 

GM: ¿Qué es el béisbol para usted?

CSH: Jugadas inesperadas, grandes píchers, filders y bateadores. Récords, números. El rey de los deportes que se juega en pocos países.

 

MENSAJE AL GRUPO

GM: ¿Qué mensaje le gustaría darle a todo su Grupo, a todas las personas que han colaborado con usted durante todos estos años?

CSH: Bueno, mira, son muchas, más de 350,000 personas.

Lo primero es que cuiden a sus familias, que les den principios y valores y que ellos también los tengan.

Responsabilidad, preparación, formación y gusto por su trabajo y por lo que hacen. Tener, por un lado, a su familia en buen estado, buena relación con todos, buenos principios, y valores.

Que convivan con la familia. Que hagan un trabajo que les llene, que les guste, que le dediquen tiempo, que lo disfruten.

Yo he visto mucha gente que trabaja con nosotros muy bien, con mucha eficiencia, intensamente, con responsabilidad y con gusto.

 

 

No se encierren ni arruinen su vida. Vívanla con la inteligencia, el alma y los sentidos despiertos.

 

FAMILIA

GM: Si tuviera una máquina del tiempo, ¿qué le dirías al joven Carlos Slim de 1965?

CSH: Nada; que siguiera haciendo lo que hacía.

 

GM: ¿Qué quisiera resaltar de su carta a los jóvenes?

CSH: Que la leyeran con calma, que la pensaran, la razonaran y que la vuelvan a leer tratando de analizar a fondo cada palabra.

 

GM: ¿Para usted qué es el amor?

CSH: Pues lo es todo. El amor lo es todo.

El amor a la vida, el amor a los padres, el amor a la familia, el amor a los amigos. No, pues el amor a todo.

El amor a tu país, el amor a tu trabajo.

 

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Texto:Gisselle Morán