Retail & entertainment

Real Estate Market 134 R e ta i l Actualizar malls En Estados Unidos, el top de la conversación, aparte del omnichannel y e-commerce , es cómo reciclar centros comer- ciales muertos, cómo retomar las cajas de Sears y hacerlas nuevamente relevantes, qué ponerle de entretenimiento, qué sobre comida, y en ese sentido creo que México ha tomado la delantera con muchos desarrolladores que comparten esa visión y la han implementado muy bien. Para los centros comerciales existentes es más difícil reconocer la necesidad del cambio y llevarlo a cabo, es muy entendible; en cambio, los centros comerciales nue- vos pueden hacerlo de una manera más fresca desde el minuto cero. Sin embargo, creo que México tiene muchos casos de centros comerciales exitosos y existentes que se aggiornaron ; que se mantuvieron relevantes, vivos y que buscaron no quedarse en el tiempo. De acuerdo con mi experien- cia, el cliente valora el cambio porque cada vez es más sofisti- cado, además de leal a las mar- cas, y también le gusta tener una buena experiencia. Creo que los centros comer- ciales mexicanos al haberle aposta- do en los últimos cuatro años a esta experiencia, más allá de si pusieron un parque de diversiones, solo una feria, o si pusieron áreas comunes bonitas o no, creo que mutaron ese ADN. Pero también me parece que están con un apetito más fuerte en pensar qué viene. El caso del entretenimiento creo que es un asunto positivo, habla de las ganas de reinventarse y mantenerse relevantes. No importa lo que van a hacer: lo harán por sobrevivencia y eso es fenomenal. Retailers en México Para los retailers que llegan al país, el punto nodal es la CDMX, que es una ciudad muy compleja respecto a sus opciones inmobiliarias. Es parecida a Los Ángeles si tuviera que hacer analogías de ciudades complejas. Aquí veo tres puntos nodales: Santa Fe, el sur y Polanco. A México han llegado muchas marcas internacionales. En nuestra experiencia, lo hicimos con prudencia, con el objetivo de conocer el mercado y crecer sólida y consisten- temente. Pudimos haber entrado a puro billetazo —como se dice en México—, forzando aperturas, generando esca- las muy rápido; sin embargo, preferimos hacerlo con una tienda en 2012, dos en 2013, otras dos en 2014 y pos- teriormente incrementamos nuestro rango a ocho o 10 aperturas por año. Dicha estrategia nos permitió entender al cliente, saber cómo tropicalizar una colección global a una realidad local; además de entender los matices de cada estado del país para saber cómo llegar a cada tipo de cliente. Tomamos cada país de una manera muy seria. Cuando entramos a una ciudad, queremos estar listos. Previo a ello nos hacemos dos preguntas: la primera ¿tengo el cliente correcto, o no? La segunda, ¿estoy listo para servir con estándares globales la tienda? En contraste, muchos otros pla- yers llegan al país con ciertos vehí- culos de entrada que les demanda tener determinadas escalas, y qui- zá ello los forzó a tener más tien- das en el corto plazo de las que necesitaban o podían atender adecuadamente. En ocasiones no sé tiene la capacidad organizacio- nal para soportarlas, ni la cultura de la gente que está detrás de esas marcas en tan poco tiempo. Hasta cierto punto es natural obser- var que algunos jugadores muestran una desaceleración en su ritmo de crecimiento, lo que considero acertado. Ello nos habla de disciplina y que están pensando en el largo plazo. Me parece correcto que diversos players replanteen su modelo de negocio, que pongan pausa y definan qué quie- ren hacer, qué formato quieren y qué experiencia están buscando. Veo un retail disciplinado, pensando en el largo plazo. Independientemente de los costos de construcción, de renta, no se deben tomar más metros cuadrados de lo que real- mente se requiere, aunque se los regalen. No quiero tener conceptos dentro de mi tienda que no se vendan; por el contario quiero conceptos que paguen cada metro cuadrado. Ese es el nivel de disciplina que tenemos algunos retailers. Asimismo, el consumidor mexicano espera ver que cada tienda de las marcas sea como la que puede encontrar en París o Estados Unidos; si no se hace correctamente, el cliente se puede ir decepcionado o despreciado. Debemos hacer que el consumidor se sienta que está en la mejor tienda posible. Los juga- dores no quieren tener conceptos que no se vendan; se re- quieren ideas que sol- venten cada metro cuadrado.